Что такое система качества на предприятии. Потребуется не один год для устранения причин брака

Производственный брак. Как снизить брак на предприятии на 40% почти без затрат

Порой даже малейший брак на предприятии может спровоцировать потерю сырья и негативно сказаться на общем финансовом состоянии организации. Производственный брак приводит и к другим сопутствующим проблемам. Прежде всего, стоит понять – почему возникает производственный брак, в чем его основные причины.

3 основных заблуждения при управлении качеством на предприятии

1. Решать проблемы качества может лишь организация. Руководители производств и технологи на предприятии довольно часто жалуются – вынуждены работать с оборудованием, которое уже ощутимо устарело. Этим обстоятельством также аргументируют брак на предприятии, утверждая – покупка нового оборудования позволит избавиться от проблем с качеством продукции. Однако не каждое предприятие располагает ресурсами для модернизации, поэтому приходится откладывать эту проблему. По своему опыту можем утверждать – в большинстве случаев можно и без значительных инвестиций добиться модернизации и роста качества, с налаживанием более эффективных производственных процессов. Да и статистика подтверждает – нередко предприятия с новейшим оборудованием в своей отрасли сталкиваются с еще более существенными проблемами качества продукции.

2. Сложно выявить, чем именно вызван брак на предприятии — типичный ответ технологов и производственных менеджеров. По собственному опыту можем утверждать – у каждой группы схожих случаев производственного брака существует только одна коренная причина. Её решение станет профилактикой производственного брака на будущее, даже при сохранении второстепенных причин.

3. Потребуется для устранения причин брака не один год. Довольно распространенное заблуждение – обычно используется для объяснения, почему проводится системная работа слишком медленно либо не осуществляется вовсе. Однако практика подтверждает принцип Парето – на 20% проблем приходятся 80% случаев брака. Устранив самые значимые проблемы, удастся значительно сократить вероятность производственного брака.

Как избавиться от брака по вине работника на 100%

5 причин брака на предприятии и как с ними бороться

  • выясните откуда у вас некачественное сырье;
  • организуйте контроль качества на этапе поступления сырья в производство;
  • включите в договор с поставщиками пункт о существенном штрафе при обнаружении некачественного сырья.
  • установите сроки технического обслуживания и ремонта оборудования, а также персональную ответственность за нарушение этих сроков и низкое качество проведенных работ;
  • отслеживайте, на каком из агрегатов производится та или иная продукция. Тогда при обнаружении брака вы легко определите то оборудование, которое нуждается в наладке.

3. Технология производства

  • поговорите с технологом и рабочими: им наверняка известно, какие производственные методы несовершенны и влекут брак. Помните, что любое внедрение новой технологии для уменьшения объемов брака должно окупаться;

4. Условия работы персонала

  • организуйте сбор предложений рабочих по улучшению условий труда. Главное, чтобы эти предложения не забывались, а реализовывались;

5. Непрофессионализм и безответственность рабочих

  • постройте привлекательную для рабочих систему мотивации;
  • обяжите сотрудников при поступлении некачественного сырья останавливать работу и ставить в известность своего начальника;
  • внедряйте автоматизированные системы управления процессами, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.

Пошаговый алгоритм ликвидации брака на предприятии

Первый шаг. Составить таблицу с указанием всех случаев брака на предприятии. Для показательной статистики рекомендуем анализ данных минимум за год.

Второй шаг. Объединяем аналогичные причины производственного брака в общую группу. Благодаря выделению группы схожих причин брака удастся рассчитать число случаев за период, также потери от них. (см. табл. 2).

Третий шаг. Проведение анализа. Обычно после группировки оказывается, что только несколько одинаковых причин регулярно повторяются, приводя к основной доле производственного брака. Именно они заслуживают первоочередного внимания.

Четвертый шаг – выбираем причину брака на предприятии с максимальным количеством случаев и наибольшими потерями.

Пятый шаг – снижаем или исключаем вероятность повторения частых причин производственного брака.

В бережливом производстве существует термин пока-ёкэ (poka-yoke, япон. – защита от ошибок). Данный термин предполагает: чтобы предотвратить производственный брак в будущем, требуется обеспечение таких условий, когда физически невозможно повторение брака, чтобы не было у сотрудника возможности повторной ошибки и пр. До решения проблемы наше руководство нередко обвиняло подчиненных, ссылаясь на проблему человеческого фактора. Однако совершенствование производственного процесса позволило кардинально уменьшить вероятность ошибки на предприятии – меньше начали выполняться операции в уме, ответственность была делегирована между разными сотрудниками, удалось улучшить благоприятные условия для работы.

Шестой шаг – разработка и введение в работу системы мотивации персонала, ориентированной на сокращение производственного брака. В числе возможных мер можно отметить определенный размер депремирования сотрудника за выпуск каждой тонны товаров с браком, либо при допущенных ошибках. Также могут выплачиваться премии за уменьшение доли брака до установленного норматива, индивидуальные показатели работников можно размещать на стендах – будет стимулировать желание работников сократить уровень брака.

Читать еще:  Гласные о е после шипящих под ударением. Как пишутся о и ё после шипящих в корне слова

Седьмой шаг – организация постоянного процесса повышения качества. Для каждого сотрудника нужно определить индивидуальные показатели качества. Как правило, достаточно 1-3 показателей. Затем каждый месяц вызывайте линейных руководителей и запрашивайте данные по данным показателям. От каждого руководителя требуется ежемесячный доклад о повышении либо снижении показателей работников, обращая внимание на лучших сотрудников, освещая планируемая мероприятия на предстоящий месяц. Руководителем выставляются оценки для своих работников. Также оценивается и работа линейных руководителей – их вышестоящими начальниками. Показатели лучших работников следует размещать на видных местах, предусмотреть поощрения для отличившихся сотрудников.

При правильном анализе случаев производственного брака, с пониманием его причин, и начавшейся работой для их искоренения, удастся уже в ближайшие 3-4 месяца ожидать снижение брака в работе среднего предприятия.

Как снизить брак на предприятии: примеры и рекомендации

Юрий Чинчик, Руководитель службы качества и промышленной безопасности научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский

Наша компания специализируется на поставках мелких серий оборудования под заказ. Среди главных направлений – термическая и механическая (фрезерная, токарная) обработка деталей и изделий. Для уменьшения процента брака в 2006-м году у нас начала действовать система «Бриллиант» для фрезеровщиков, токарей и слесарей-сборщиков – всех цеховых рабочих. Фактически, дефектную деталь предъявляет сам работник, допустивший просчет.

Ведь почему допускается выпуск брака? Работник пытается скрыть свою ошибку, чтобы не столкнуться с штрафами. Система «Бриллиант» предполагает.

1. Входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовок, поступающих ему для работы. Если сразу видно, что не удастся сделать годную деталь из этой заготовки, он не запускает её в работу, чтобы снизить стоимость брака.

2. Выходной контроль.Сам работник должен проверить качество выполненной детали. При выявлении брака он должен об этом сообщить, наказания не будет.

3. Межоперационный контроль. Осуществляется он контроллером, сотрудником ОТК. У нас действует мелкосерийное производство. Чтобы в брак не ушла сразу вся партия, рабочий должен показать контроллеру первую сделанную деталь – поскольку именно на ней выше всего вероятность ошибки. В дальнейшем планируем исключить такую практику проверки, но для этого еще потребуется комплекс подготовительных работ. Примечательно, когда мы осуществляли опрос по этому вопросу, из 40 работников только двое отметили, что дополнительный контроль в их работе не нужен.

4. Выдача личного клейма. Для работников, которые всегда сообщают про допущенную ошибку либо вовсе не допускают брак, предоставляется личное клеймо. Рабочие в таком случае сами выполняют роль контроллера ОТК, подтверждая годность изделий своей печатью. Возможны ситуации, когда клеймо изымается у работника. Основание для предоставления клейма и его лишения, порядок сопутствующих процедур прописаны в инструкции для сотрудников.

5. Наказание не за брак, а за халатность. Несмотря на всю лояльность, у нас всё же действуют определенные санкции по отношению к сотрудникам. Если работник предъявил партию как годную, а контроллером либо другим сотрудником был выявлен дефект, ожидает наказание. Но у нас действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. С изготовителя в таком случае удерживаем стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Роман Лукьянчиков, Генеральный Директор компании «Московские окна», Москва

Чтобы уменьшить долю брака на предприятии и отходов, ввели на производстве комплекс мер.

1. Обновили парк станков. Вместо ручных станков установлены автоматические производственные линии. Подобные перемены дарят уверенность в стабильном качестве продукции, снижая нашу зависимость от человеческого фактора. В частности, в течение последних 5 лет нам удалось сократить уровень отходов при производстве профиля ПВХ до 4.2% вместо прежних 7.5%. Но для оценки эффективности оборудования недостаточно одного параметра. При модернизации предприятия стремились также оптимизировать свой персонал, с ростом автоматизации и производительности труда, сокращая время на обслуживание станков. Если говорить об окупаемости оборудования только с учетом экономии на отходах и браке, то выходит около 6 лет.

2. Подготовка программного обеспечения. Благодаря полной автоматизации всех рабочих процессов удалось сократить уровень ошибок, с точным учетом рабочего времени и задействованных материалов, с оптимизацией отходов материалов при раскрое. Работаем сейчас с собственным комплексом программного обеспечения, цикл разработки и обновления которого длился на протяжении десяти лет.

3. Работа с людьми. Достичь идеального результата можно только, если каждый сотрудник лично заинтересован в улучшении работы. Закрепляется каждый этап нашего производства за отдельным участком. При выявлении брака еще на стадии производства, наказаний за него не предусмотрено. Но если продукция с браком поступает уже самому клиенту, то вычитаем 100% цены товара и расходы на повторную доставку с участка, который брак допустил. Наказание вводится также для начальника смены. Действует полностью прозрачная система, поэтому работники её считают справедливой, следовательно не работают с дефектным материалом, оперативно реагируя на сбои оборудования – брак им абсолютно не выгоден.

Действует для каждого подразделения суммарный допустимый норматив брака. На основном производстве он составляет 4.25%. Уровень неисправимого брака (при котором для переделки необходимы материальные расходы) составлять должен не более 0.35%. На остальные 3.9% приходится косметический брак, когда выявленные дефекты можно устранить. Для отдела монтажа допустимый процент брака составляет 2.04%, для доставки – 1.58%, замеров – 1.85%.

Павел Меньшиков, Главный бухгалтер аппарата управления Генерального Директора компании «Мостотрест», заместитель главного бухгалтера компании «Мостотрест», Москва

На металлургическом предприятии была введена система «Черный ящик» для учета деятельности производственных цехов. Цель нового проекта заключалась в сокращении сверхнормативных расходов на производстве. Каждому сотруднику по новой системе требовалось следование норме — из каждой поступившей на обработку 1 тонны полуфабрикатов выйти должны 0.94 тонны готовой продукции. Следовательно, у начальника цеха было право списания отходов только 60 кг. с 1 тонны металла (окалина, угар, обрез).

Читать еще:  Скайрим открытие невидимого прохождение. Revealing the Unseen (Открытие невидимого)

Для расчета норматива использовался достаточно простой принцип – брали проценты окалины и угара из отраслевых стандартов, получив допустимый процент обрези опытным путем за счет прогона оборудования.

Новые изменения создали комфортные условия для управления качеством. Теперь в ситуации, если начальник цеха рассчитывает на получение премии, требуется соблюдение заявленной нормы. У него при появлении проблем, которые угрожают соблюдению норматива, появилось право уточнять вопрос с директором по производству. При действительно объективной причине проблемы, оказывалась помощь цеху в её решении.

Результат. Добиться улучшения ситуации удалось уже в сжатые сроки. Ранее уровень потерь на одном из цехов составлял свыше 100 килограммов с каждой тонны. Фактически, завалено всё помещение было бракованной продукцией и обрезками. В отчете указывался непомерный процент угара – хотя приводилась достаточно небольшая доля брака. Также постоянно встречались манипуляции с цифрами – принимались полуфабрикаты по нормативному весу, а сдавались изделия по фактическому. Новая система предполагала установку весов у обоих выездов, изменения позволили сократить уровень отходов, который оказался даже меньше запланированных показателей.

Совет. Перед принятием определенных мер по уменьшению брака необходимо, в первую очередь, оценить экономический эффект таких изменений. Необходимо располагать достоверными данными, однако именно с этим вопросом предприятие часто испытывает проблемы. Решением вопроса становится один выход – вводимая на предприятии информационная система. Она зарекомендовала себя высокой эффективностью в сегменте массового производства. Но приходится признавать – у нас практически нет качественных коробочных решений, предназначенных для автоматизации производственного учета. Следовательно, потребуется авторская разработка программного обеспечения для вашего предприятия или адаптация схожих проектов под ваши требования.

Пресс-центр

Как снизить производственный брак

Производственный брак является неизбежной реальностью каждого предприятия, производящего продукцию. Потерь от брака можно было избежать, если бы производственные операции были совершенны. Но на практике производство редко является идеальным.

Прежде всего, стоит понять – почему возникает производственный брак, в чем его основные причины. Для этого вам поможет простой алгоритм для решения проблемы производственного брака.

Шаг 1. Аккумулируем статистику всех случаев брака. Чтобы статистика была показательной, минимальный рекомендуемый период для анализа – 1 год. Данные сводим в таблицу.


Шаг 2. Объединяем аналогичные причины брака в одну группу. Определяем число случаев за период, потери от них.

Шаг 3. Анализируем результаты.

Окажется, что регулярно повторяются около 20% причин, которые вызывают 80% случаев брака и аналогичную долю потерь. Принцип Парето (20 на 80) великолепно работает и здесь. Выбираем причину с максимальным количеством случаев и наибольшими потерями.

Сложно понять, в чем именно причина брака в производстве. Это типичный ответ производственного менеджера или технолога на вопрос, почему регулярно возникает проблема в управлении качеством на предприятии. Наша практика показывает, что у каждой группы схожих случаев появления производственного брака есть лишь одна коренная причина. Если ее устранить, брак перестанет возникать, даже если сохранятся другие неблагоприятные, но второстепенные факторы.

Шаг 4. Снижаем или исключаем вероятность повторения частых причин производственного брака.

Основные причины брака на предприятии и как с ними бороться

1. Некачественное сырье.

— построить систему входного контроля качества поступаемых на предприятие сырья и материалов;

— усилить в договорах поставки ответственность поставщика по критериям качества;

— оптимизировать (создать) систему управления рекламациями поставщикам.

2. Неисправное или изношенное оборудование и инструмент.

— провести апгрейд оборудования, замену инструмента (если это возможно);

— провести техническое перевооружение производства

— передать наиболее уязвимые с т.з. качества операции на аутсорсинг.

3. Неэффективная технология производства.

— причинами неэффективных технологий чаще всего являются слабые технологи, поэтому выход – усиление команды технологов, сильные технологи все сделают сами.

— передача уязвимых операций на аутсорсинг.

4. Не обеспечены условия труда (недостаточное освещение, повышенная влажность, пыль…).

— провести аудит рабочих мест, выполнить апгрейд рабочих мест (корректирующие действия) .

5. Низкая компетенция персонала.

— провести аттестацию персонала: перспективных обучить, а после снова аттестовать, неперспективных уволить. Важно. Система аттестации и обучения должна носить постоянный характер.

6. Низкая культура производства.

— не брать на работу производственных менеджеров, имеющих опыт работы на предприятиях с низкой культурой производства;

— организация постоянных экскурсий для лучших сотрудников на предприятия с высокой культурой производства (производственный туризм);

— разработка, формализация правил культуры производства, а также системы штрафов за ее нарушение;

— работать с требовательными клиентами, которые инспектируют производства своих поставщиков, что заставить соответствовать предприятие требованиям, на которых строится высокая культура производства.

7. Не эффективная система контроля качества.

— выстроить систему контроля качества, где основную роль играют не инспекторы ОТК, а рабочие принимающие детали для обработки. Прежде чем рабочий приступает к переработке, проводит контроль качества детали, если она имеет следы брака – не обрабатывает, а выбраковывает.

8. Не замотивирован персонал на показатели качества.

Не менее 30% зарплаты Руководителя производства, технологов, руководителей цехов, рабочих и т.д. должна зависеть от показателя качества.

Сотрудники, систематически допускающие брак, должны немедленно увольняться (если более 20% сотрудников генерируют брак – ошибки системные, если менее – проблема в людях).

Читать еще:  Совместимость Девы и Козерога: спокойствие и интеллект. Совместимость девы и козерога

В практике работы каждой компании есть и другие варианты и ситуации возникновения брака, поэтому рассмотренные выше причины и решения не являются исчерпывающими.

При правильном анализе случаев производственного брака, с пониманием его причин, и начавшейся работой для их искоренения, удастся уже в ближайшие 3-4 месяца ожидать снижение брака в работе среднего предприятия.

Управляйте не браком, а его причинами

Чтобы обеспечить стабильность процессов и константу качества, соответствующую запросам потребителей, мероприятия по предотвращению дефектов должны играть «на опережение».

Текст: Евгений Кочетков, главный специалист ЗАО «Центр «Приоритет», член Международной гильдии профессионалов качества

До середины прошлого века управление качеством осуществлялось на основе принципа обнаружения дефектов. Но пришло время, когда управление качеством уже нельзя свести к отбраковыванию «некондиции». Чтобы обеспечить стабильность процессов и константу качества, соответствующую запросам потребителей, мероприятия по предотвращению дефектов должны играть «на опережение».

Производители дают обет «безбрачия»

Из всего спектра статистических методов раньше применялся только контроль «постфактум» – статистический приемочный контроль. Основной его функцией была фильтрация – отделение партий соответствующего качества от партий несоответствующего качества. В те времена имела право на жизнь концепция оптимальных уровней дефектности и любой производственник на пальцах (или на счетах) объяснил бы вам, что экономически невыгодно вкладывать деньги в мероприятия по предупреждению дефектов, так как затраты на «профилактику» будут больше, чем полученная выгода от сокращения квоты брака и количества рекламаций.

В условиях жесточайшей конкуренции оптимально работать по правилу «ноль дефектов». Потребители не хотят получать продукцию «с брачком», а если такое случается, требуют выяснить причины и устранить их. Например, автосборочные предприятия предъявляют сейчас высокие требования к качеству продукции своих поставщиков, выраженные в PPM (число несоответствий на миллион) или на языке воспроизводимости процессов.

Для того чтобы соответствовать требованиям потребителя, надо изменить принцип управления качеством на предприятии. Вместо обнаружения дефектов надо заниматься их предупреждением. Недаром в отраслевом автомобильном стандарте ISO/TS 16949:2002 сказано: «Цель настоящего стандарта – разработка системы менеджмента качества, обеспечивающей постоянное улучшение, придающей особое значение предупреждению дефектов, снижению изменчивости и сокращению потерь в цепочке поставки».

До сих пор на многих предприятиях основным методом управления качеством продукции остается обнаружение дефектов. Контролеры и рабочие, проверяя изделия на соответствие установленным требованиям, отделяют годную продукцию от брака в процессе производства. На входном и выходном приемочном контроле предпринимаются попытки отфильтровать партии соответствующего качества от брака. Увы, при таком способе управления качеством дефектные изделия будут всегда, потому что:

  • есть источники (причины) изменчивости, приводящие к появлению брака;
  • при проверке соответствия требованиям можно допустить ошибки: годное изделие признать несоответствующим (и наоборот);
  • дефекты являются сигналами системы управления качеством продукции и процессами производства и поэтому… нужны ей. А поскольку они являются неотъемлемой частью системы, то и их периодическое возникновение имеет системный характер.

Вот почему целесообразно разрабатывать и внедрять систему управления производством на основе принципа предупреждения отказов и дефектов. А для этого применяют систему методов, в том числе и статистических. Специально подчеркиваю словосочетание «система методов», так как они взаимосвязаны и применяются комплексно. В статье немало внимания уделяется именно методологии предупреждения отказов, потому что применение методов по отдельности, без налаживания системных связей между ними, – малоэффективное и затратное дело. Чаще всего такой подход приводит к разочарованию специалистов и менеджеров из-за отсутствия реального результата.

Некогда пилу точить, потому что пилить надо!

Почему же нет результата? Да потому, что для улучшения процесса его надо изменить. А для того чтобы изменить процесс, его надо прежде всего ОСТАНОВИТЬ. Производственный план и обязательства перед потребителями зачастую не позволяют это сделать. Зато экономическая рецессия, дающая возможность остановить «бег с препятствиями» и оглядеться, – самое лучшее время для улучшения производственных процессов.

Многие предприятия сейчас сокращают объемы производства на 30–50%, переводят специалистов на неполную рабочую неделю, а то и вообще отправляют в отпуск без содержания. Наступает идеальный период для изменений. Поэтому собирайте команды лучших специалистов. Ставьте перед ними цели реального улучшения процессов. Поддерживайте людей, воодушевляйте их, обучайте, пока есть время, вознаграждайте за успехи. И тогда брак и дефекты станут для вас исключением, а не правилом.

Лучший способ борьбы с браком – профилактика

Умеем ли мы предупреждать отказы? Безусловно, да!

Приведу пример. У вас подрастает ребенок. Он становится самостоятельным и хочет гулять во дворе со взрослыми. Вы изготавливаете для ребенка первый в его жизни ключ, учите открывать и закрывать входную дверь и торжественно вручаете символ самостоятельности… на шнурке или брелоке. Вы не ждете, когда ребенок потеряет ключ, вы предупреждаете инцидент. Шнурок для ключа – это средство предупреждения отказа.

К сожалению, деятельность по предупреждению отказов на предприятиях не всегда носит осознанный и системный характер. Для того чтобы реализовать принцип предупреждения отказов, надо изменить объект управления. Вместо управления дефектами и отказами надо управлять их причинами.

Для разработки мер по управлению причинами введем следующие классификации.

  • конструктивные причины;
  • технологические причины.

По возможности влияния на причины:

  • устранимые причины;
  • неустранимые причины.

Неустранимые причины – это источники изменчивости функционирования изделия или процесса производства продукции. В табл. 1 приведены примеры причин в соответствии с введенной классификацией.

Таблица 1. Примеры причин в соответствии с классификацией

Источники:

http://www.logists.by/library/view/Proizvodstvennyj-brak
http://www.logist.by/press/view/proizvodstvenniy-brak
http://www.up-pro.ru/library/quality_management/QMS_procedure/yprav-ne-brakom.html

Ссылка на основную публикацию
Статьи на тему:

Adblock
detector