Организационная структура управления предприятием. критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

  • • организация процессов производства;
  • • технологическая подготовка нового производства;
  • • технический контроль качества продукции и работ;
  • • обслуживание основного производства;
  • • управление производством и реализацией продукции;
  • • управление персоналом;
  • • экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

  • • линейная,
  • • линейно-штабная;
  • • функциональная;
  • • линейно-функциональная;
  • • дивизиональная;
  • • матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 — Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель подразделения — исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

  • • оперативность управления;
  • • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • • четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

  • • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  • • высокая централизация управления;
  • • большое число руководителей;
  • • высокая загрузка руководителей;
  • • зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб — это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 — Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

  • • возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
  • • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 — Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

  • • прямое воздействие специалистов на производство;
  • • высокий уровень специализации управления;
  • • повышение качества принимаемых решений;
  • • возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

  • • сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
  • • недостаточная гибкость;
  • • плохая координация действий функциональных подразделений;
  • • низкая скорость принятия управленческих решений;
  • • отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 — Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

  • • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
  • • длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
  • • возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

  • • по выпускаемой продукции (услугам и работам);
  • • ориентации на определенные группы покупателей;
  • • обслуживаемым географическим регионам;
  • • нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
  • • видам продукции и регионам, где они продаются;
  • • регионам и видам продукции.
Читать еще:  Кофе с молоком - польза или вред для здоровья? Кофе с молоком — вред или польза.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 — Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

  • • более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
  • • дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
  • • более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

  • • большое количество «этажей» управленческой вертикали;
  • • разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
  • • основные управленческие связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
  • • дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
  • • в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 — Матричная (проектная) организационная структура

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

  • • четкая ориентация на цели проекта;
  • • более эффективное текущее управление проектом;
  • • более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
  • • усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
  • • сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

  • • двойное подчинение исполнителей проектов;
  • • сложность информационных связей;
  • • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
  • • возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

  • • установление целей и задач деятельности предприятия;
  • • определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
  • • группировка и (или) взаимоувязка функций;
  • • выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
  • • анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
  • • составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

  • • обеспечивать оперативность управления;
  • • иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
  • • быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

  • 1. Что понимается под организацией производства?
  • 2. Что понимается под производственным процессом?
  • 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
  • 4. Что понимается под производственным циклом?
  • 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
  • 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
  • 7. Каковы формы общественной организации производства?
  • 8. В чем сущность концентрации производства?
  • 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
  • 10. Каковы формы специализации производства?
  • 11. В чем заключается комбинирование производства?
  • 12. Каковы формы комбинирования производства?
  • 13. Какие различают типы производства?
  • 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
  • 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
  • 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
  • 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
  • 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
  • 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
  • 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?

Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур:

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Суть линейной (иерархической) структуры управления заключается в первую очередь в том, что руководящие воздействия на

Читать еще:  Происхождение названия города венеция. Образование города на воде и его история

объект передаются только одним лицом — начальником, получающим официальные данные только от своих, подчиненных сотрудников. Руководителем принимаются решения связанные со всеми вопросами, которые относятся к управляемой им части объекта, за них он несет ответственность, а также за выполнение ими работы перед вышестоящим руководством.

Рис. 4 Линейная структура управления

Этот тип организационной структуры руководства используется в условиях функционирования небольших организаций, которые занимаются несложным производством. У них отсутствуют разветвленные кооперированные связи с поставщиками, клиентами, научными и проектными фирмы и т.д. Сейчас подобная структура применяется в системе руководства производственными участками, определенными цехами не больших размеров, а также маленькими предприятиями однородной и несложной технологии.

Функциональная структураявляется неизбежным результатом усложнения процесса руководства. Ключевой особенностью функциональной структуры является сохранность единоначалие, которое происходит по отдельным функциям руководства, где создаются специальные подразделения, сотрудники которых имеют определенные знаниями и навыками работы в этой области руководства.

Исполнители в производственных подразделениях

Рис. 5 Функциональная структура управления

Организация функциональной структуры в первую очередь сводится к группированию рабочих по тем широким задачам, которые ими выполняется. Определенные свойства и особенности деятельности какого-либо из имеющихся на предприятии подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционными функциональными блоками организации принято считать производственные, маркетинговые и финансовые отдела. Это достаточно широкие области деятельности, или функции, которые выполняются в каждой организации с целью обеспечить выполнения поставленных задач.

Если размер всего предприятия или этого отдела велик, то базовые функциональные отделы могут подразделяться на более мелкие функциональные подразделения. Их принято называть вторичными, или производными. Базовая идея заключается в том, чтобы максимально применять преимущества специализации и не допускать перегрузки начальства.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Совместно с линейными начальниками существуют руководители функциональных подразделений, которые занимаются подготовкой проектов планов, отчетов, превращающихся в официальные документы после подписания линейным начальством.

Данная система имеет несколько разновидностей: цеховую структуру руководства, которая характеризуется разработкой при начальнике цеха функциональных подразделений по наиболее важным производственным функциям, и бесцеховую структуру руководства, которая применяется в малых организациях и характеризуется делением не на цехи, а на небольшие участки.

Главным достоинством подобной структуры считается то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, предоставляет возможность специализировать выполнение конкретных функций и тем самым повышает компетентность руководства в целом.

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

Первыми разработками концепции и началом внедрения дивизиональных структур управления берет начало еще к 20-м гг. 20 в., а пик их промышленного применения приходится на 60-70-е гг. 20 в.

Надобность в новых подходах к упорядочиванию руководства была вызвана резким ростом размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Одними из первых, кто начал перестройку структуры по такой модели стали крупнейшие предприятия, которые в рамках своих гигантских производственных мощностей (корпораций) стали внедрять все большое количество разных производственных отделений, предоставляя им полную самостоятельность в выполнении оперативной деятельности. В это же время администрация организаций оставила за собой право полного контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Основными фигурами в руководстве компаниями, которые имеют дивизиональную структуру, становятся не начальники функциональных подразделений, а руководители (менеджеры), возглавляющие отделы производства.

Структуризация упорядочивания по отделениям выполняется зачастую по одному из трех критериев; по выпускаемому товару, по ориентации на клиента, по обслуживаемым территориям.

Структурирование подразделений по товарному принципу (рис. 7) считается одной из первых форм дивизиональной структуры, и в наше время множество крупных изготовителей потребительской продукции с диверсифицированными товарами применяют товарную структуру упорядочивания.

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 7 Продуктовая структура управления

В результате применения дивизионально-товарной структуры руководства организовываются отделения по базовым товарам. Управление изготовление продукции, и ее сбытом (услуги) передаются одному лицу, которое в свою очередь отвечает за этот тип товара. Управляющие вспомогательными службами находятся в его непосредственном подчинении.

Рис. 8 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации занимаются производством большого ассортимента продукции или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая и этих группа или рынок обладает четко определенными, или специфическими, потребностями. Если два или более подобных элемента играют особенно важную для организации роль, она может применять организационную структуру, ориентированную на клиента, при которой происходит группирование всех ее подразделений вокруг конкретных групп потребителей.

Этот тип упорядоченной структуры может использоваться в достаточно специфичных областях. Примером активного применения такой структуры, которая в первую очередь ориентируется на потребителя, являются коммерческие банки. Ключевые группы потребителей, которые пользуются услугами этих учреждений, являются индивидуальными клиентами (частные лица), пенсионными фондами, трастовыми фирмами, международными финансовыми организациями. Упорядочивание структуры, которое ориентировано на покупателей, характерно для торговых форм, ведущих торговлю оптом и в розницу.

Если деятельность организации охватывает огромные географические зоны, в особенности в международном масштабе, то может оказаться целесообразной упорядоченная структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений. Благодаря использованию региональной структуры облегчается решение проблем, которые связаны с местным законодательством, обычаями и нуждами клиентов. Подобный подход способствует упрощению связей организации с потребителями, а также связей между его подразделениями.

Читать еще:  Как нарисовать мяч карандашом поэтапно легко. Как пошагово нарисовать футбольный мяч

Рис. 9 Региональная организационная структура

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональные структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные, или органические, структуры руководства позволяют обеспечить быструю реакцию организации на какие-либо изменения, происходящие во внешней среде, а также способствуют введению новых технологий в процесс производства. Данные структуры в первую очередь целенаправленны на ускоренное осуществление сложных программ и проектов, могут использоваться организациями, объединениями, на уровне отраслей и рынков. Зачастую выделяются два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура создается при помощи разработки предприятием проектов, которыми являются любые процессы ориентированные на изменений системы, например усовершенствование производственных технологий, освоение новых товаров, строительство объектов и т.п. Руководством проектом включает в себя установление его целей, организацию структуры, планировку и порядок выполнения работ, координацию действий работников.

Одной из существующих форм проектного руководства считается организация специального подразделения, которое принято называть проектной командой, работающей на временной основе. Она включает в себя нужных специалистов, в том числе и по руководству. Управляющий проектом наделен проектными полномочиями. К их числу относятся: ответственность за планировку проекта и за состояние графика, за использование предусмотренных ресурсов, а также отвечает и за материальное вознаграждение рабочих. В результате этого большее значение придается навыку управляющего сформировать концепцию руководства проектом, проведение правильного распределения задач между участниками коллектива, четкое определение приоритетов и ресурсов, конструктивный подход к разрешению возникающих конфликтов. После того, как проект завершается данная структура распадается, а работники переходят в новую проектную структуру или возвращаются к выполнению своих постоянных обязанностей, предусматривающихся должностью (при контрактной работе — увольняются). Подобная структура наделена большой гибкостью, но в случае наличия нескольких целевых программ или проектов станет результатом дробления ресурсов и заметного усложнения поддерживания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия. При этом от управляющего проектом требуется не только правильное руководство всеми стадиями жизненного цикла данного проекта, но и ведение учета места проекта в сети проектов этого предприятия.

Для того чтобы облегчить задачу координации на предприятиях организовываются штабные органы руководства из управляющих проектами или применяются матричные структуры.

Матричной структуройпринято считать решетчатое предприятие, которое построено на принципе двойного подчинения сотрудников: с одной стороны, управляющему функциональной службой, предоставляющая рабочих и техническую помощь начальнику проекта, с другой — управляющему проектом, наделенному нужными полномочиями для выполнения процесса руководства согласно запланированным срокам, ресурсам и качеству. В результате такой организации управляющий проектом находится в полном взаимодействии с двумя группами подчиненных: с членами, которые являются постоянными участники этой проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно. При этом они также подчиняются непосредственным управляющим подразделениями, отделами, службами.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В этом пункте описывается и дается схема «Организационная структура управления предприятием» и проводится ее анализ – тип структуры, ее недостатки (как внутренне присущие определенному типу организационных структур (линейная, функциональная и т.п.)), так и недостатки данной структуры на анализируемом предприятии.

При анализе организационной структуры управления предприятием следует учитывать следующие важнейшие требования к оптимальной структуре:

— нет ли дублирования функций (одна и та же функция управления закреплена за несколькими службами или сотрудниками);

— нет ли функций управления, не закрепленных ни за одной из служб (сотрудником);

Особое внимание следует уделить организационной структуре акционерного общества, высшие функции управления в котором относятся к компетенции общего собрания акционеров. На общем собрании проводятся выборы совета директоров (на крупном предприятии), и генерального директора предприятия.

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ. Обязательно должна быть приведена схема существующей организационной структуры управления предприятием, ее анализ. Выявленные в результате анализа недостатки по возможности следует оформить в виде таблицы.

Анализ структуры управления в ресторане «ХХХХХ»

Под организационной структурой управления рестораном понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой системы направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

На рис.2.2. представлена организационная структура управления в ресторане «ХХХХХ». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В структуре управления рестораном выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Источники:

http://studref.com/351813/ekonomika/organizatsionnaya_struktura_upravleniya_predpriyatiem
http://studopedia.ru/19_345810_organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem.html
http://lektsii.org/8-53939.html

Ссылка на основную публикацию
Статьи на тему:

Adblock
detector